Lexique

Méthode de résolution de problème permettant au travers la répétition du pourquoi à arriver à la cause racine du problème. C’est la pratique de demander « pourquoi » à plusieurs reprises chaque fois que l’on rencontre un problème pour arriver au-delà des symptômes évidents afin de découvrir la cause racine. Cette méthode est abordée lors de la formation « Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes ».

Termes japonais : SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. ORDRE en Français, méthode de base permettant d’avoir une bonne visibilité sur l’équipement, l’environnement ou les services. Se traduit par :

Oter l’inutile, Ranger, Décrasser et déterminer les anomalies, Rendre évident Être discipliné

Cette méthode est abordée lors de la formation « 5S et Management Visuel ».

Gemba : le lieu réel, Genbutsu : les éléments matériels, Genjitsu : les faits réels, Genri : les explications théoriques, Gensoku : les règles ou standards établis, Genten : l’état de référence. Pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°23 : les 6G.

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola dans les années 80 désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus.

La méthode Six Sigma a d’abord été appliquée à des procédés industriels avant d’être élargie à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d’économie d’énergie. En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l’écart type. « Six Sigma » signifie donc « six fois l’écart type ». La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables.

Cette méthode est utilisée dans des démarches de réduction de la variabilité dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi à améliorer la qualité globale du produit et des services. C’est une Méthode (le DMAIC) avec différents outils (capacités, diagrammes d’Ishikawa, cartographie détaillée des processus, tests d’hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d’expérience, AMDEC, …

• Pour se concentrer sur le client
• Pour s’améliorer Fortement et en continu
• Pour impliquer les gens

C’est une Méthodologie pour :

• Eliminer les Défauts
• Réduire les Variations de Processus
• Eliminer les causes de Variations et de Défauts

Les 7 gaspillages (muda) identifiés pour le Lean sont :

• Surproduction
• Stock
• Attente
• Transport
• Mouvement
• Défaut
• Processus

Certain y ajoute un 8^ème, la sous-utilisation des compétences ou encore muda de créativité de cerveau. Pour en savoir plus à ce sujet, consultez notre dernière newsletter qui explore cette problématique du 8ème gaspillage.

Développée par Ford Motor Company, c’est une méthode structurée de résolution de problèmes en 8 étapes. Elle permet de réagir très rapidement à un problème et d’apporter des solutions durables.

• D1 Désigner une équipe
• D2 Décrire le problème
• D3 Définir et mettre en oeuvre les actions immédiates pour contenir le problème
• D4 Déterminer les causes
• D5 Déterminer les actions correctives permanentes
• D6 Déployer le plan d‘action
• D7 Documenter pour éviter le renouvellement du problème[
• D8 Décerner les félicitations à l’équipe

A la fin des années 1990, une première étape est ajoutée et est maintenant appelée Global 8D (G8D)

Les 8 étapes G8D :

• Etape D0 : se préparer au processus G8D : reconnaître la nécessité d’engager le processus de résolution de problème
• Etape D1 : Constituer l’équipe
• Etape D2 : Décrire le problème
• Etape D3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates : protéger le client.
• Etape D4 : Identifier les causes racines et le point d’échappement.
• Etape D5 : valider les actions correctives permanentes.
• Etape D6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes et vérifier les effets.
• Etape D7 : Prévenir la réapparition du problème.
• Etape D8 : Reconnaître les efforts collectifs de l’équipe.

Cette méthode est abordée lors de la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Dans le système TPM, il est défini les 16 pertes qui empêchent le rendement de la production :

• Pannes
• Changement de série et réglage
• Changement d’outils usés ou consommables
• Démarrage
• Réduction de vitesse
• Micro-arrêts
• Rejets et rebuts
• Maintenance planifiée
• Attente
• Mouvement d’opérateur
• Non-équilibrage
• Manque d’autonomation
• Mesures et réglages pour la qualité
• Energie
• Matières
• Outils

La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode rigoureuse et préventive, visant à recenser, puis évaluer, les défaillances potentielles d’un système.

La réflexion débouche sur une hiérarchisation de celles-ci suivie d’une prise de décision quand aux actions à mener. Un suivi et un calendrier de la réalisation de ces actions sont mis en place. L’application des mesures correctives est vérifiée sur le terrain.

Chaque étude est capitalisée pour être utilisée comme outil de diagnostic et pour les projets futurs.

La méthode AMDEC est également très bien adaptée pour réaliser une « revisite de l’existant » comme ce qui se pratique dans le cadre du progrès continu. On parlera de: AMDEC-produit pour analyser la conception d’un produit, AMDEC process pour analyser l’industrialisation (gammes de fabrication, en préventif ou en revisite), AMDEC moyen de production pour examiner une installation de production en terme de disponibilité, de qualité, de sécurité.

La pratique de l’AMDEC est basée sur la réflexion d’un groupe de travail conduit par un animateur garant de la rigueur dans l’analyse et le suivi du projet.

Du japonais « lampe » Panneau indiquant en temps réel la quantité produite / quantité à produire ou panneau précisant le lieu et le type de pannes sur une ligne de fabrication.

Animation des performances  au travers d’indicateurs sur l’ensemble d’une usine ou d’une société. L’AIC, aux fréquences spécifiques en fonction du  niveau d’observation permet de réagir rapidement à tous dysfonctionnements et permet de revenir aux standards, de résoudre des problèmes ou de faire des chantiers Kaizen. Un module de formation lui est particulièrement réservé : Animation à Intervalles Courts : comment manager sa performance.

L’autonomation ou Jidoka est la capacité pour une opération de s’arrêter automatiquement lorsqu’un défaut est détecté: l’autonomation empêche donc les défauts de se propager le long d’un processus. Par extension, on parle d’autonomation d’équipe lorsque les membres de celle ci dispose d’une autonomie leur permettant d’interrompre leur travail pour analyser immédiatement un problème et le résoudre durablement. Un module de formation lui est particulièrement réservé : Jidoka et Auto-qualité : découvrir un pilier du TPS et les moyens de l’auto-qualité.

« Produit » : résultat de la production, produit, information ou service. Principes d’auto-qualité :

1.  Eviter que le défaut ne se produise :
   Tâches standardisées
   Capabilité du processus
   Gestion en amont
2. Eviter que le défaut ne soit transmis :
   Détecter le défaut à coup sûr dès qu’il se produit
   Eliminer et isoler la pièce non conforme avant l’opération suivante

Brainstorming (ou Remue-Méninges)

• Outil utilisé pour produire aisément un grand nombre d’idées, sur un thème donné, dans des conditions agréables.
• Les conditions de réussite:
  • Tout dire : variété, diversité
  • En dire le plus possible : quantité
  • Piller les idées des autres : analogies, variantes, oppositions
  • Ne pas commenter, ni critiquer, ni censurer les idées émises : ne pas contraindre celui qui propose l’idée à la défendre

• Les 3 étapes d’un Brainstorming:1 – Préparation– L’animateur formé explique les règles aux participants

2 – Production – Rédaction des idées sur paperboard ou post-it 3 – Exploitation – Reformulation, élimination, classement et sélection des idées – Rédaction d’un plan d’action PDCA Cette méthode est abordée lors de la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Définition en cours de rédaction. Cette méthode est abordée lors de la formation : Lean Office et Services.

Catchball : mot utilisé au baseball signifiant « le lancer et la prise de balles ». Il s’écrit : キャチボール. Méthode pour transmettre l’intention avec précision à travers plusieurs personnes. Dans le processus de Policy Deployment (Hoshin Kanri), les sessions de Catch Ball sont le moment idéal où le Manager et son équipe définissent et valident ensemble lesdifférents indicateurs. Il faut d’abord comprendre les mots et l’intention de l’interlocuteur et répondre ensuite correctement. C’est un esprit fondamental de la communication dans une entreprise. Pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°26 : Comment rater son déploiement Lean.

Chaku-Chaku-shiki s’écrit en Japonais 着々式 : Traduction littéraire de ce mot japonais est « la méthode de charger-charger ». Cette méthode est une amélioration de la méthode de travail de « l’Homme et la Machine ». En général, le travail d’homme avec la machine consiste à répéter le cycle de travail qui est le chargement de la pièce, le démarrage de machine et le déchargement de la pièce terminée. La méthode « Chaku-chaku » permet donc d’utiliser le temps masqué de plusieurs machines en même temps en réduisant non seulement le muda d’attente (temps attente pendant le travail automatique de machine) mais aussi le muda de mouvement (déchargement de la pièce terminée). C’est-à-dire que cette méthode est applicable si la machine est dotée d’un système d’éjection automatique (hanedashi) et l’autonomation (JIDOKA) grâce auquel la machine s’arrête automatiquement en cas de problème qualité.

Du japonais « charger-décharger », Définition d’une ligne ou d’une machine où l’opérateur doit charger et décharger la pièce car la ligne ou la machine n’est pas dotée d’un système d’éjection automatique (hanedashi). Ce qui génère du Muda de mouvement et une perte de productivité. [/toggle] [toggle Title= »Dantotsu »] Best of the best, Meilleur que les Meilleurs, LA référence dans un domaine.

La CNV ou Communication Non-violente est un processus de communication pragmatique et efficace, qui permet d’être clair, cohérent et congruent dans la communication, tout en étant ouvert et dans la compréhension de l’autre. Cette approche favorise la coopération et la résolution de conflits.

La notion de « diagnostic » implique le fait que le top management d’une organisation, ou le directeur d’une usine de production se rende sur le terrain (gemba) pour constater:

• comment sa politique est perçue sur quels secteurs les concepts de sa politique sont bien compris
• sur quel niveau de qualité le gemba est maintenu
• de promouvoir des actions pour l’Amélioration Continue (LEAN) dans des secteurs potentiellement faibles.

Dessin permettant de suivre sur un temps donné toutes les distances parcourues par une personne. Grace à ce diagramme il est possible de voir les gaspillages de mouvement et de transport et de simplifier les flux.

Kaoru Ishikawa (1915-1989), Ingénieur chimiste japonais inventeur du diagramme de causes et effets qui est un des outils fondamental de résolution de problèmes. Ce diagramme, en forme d’arête de poisson, visualise les relations entre un effet observé et les causes. Déroulement : L’effet observé doit parfaitement être défini grâce au QQOQCCP (voir définition).

• Définir les causes potentielles listées par un brainstorming et les répartir par famille selon les 6M (Milieu, Matière, Moyen, Mesure, Main d’œuvre, Méthode).
• Aller sur le terrain et confirmer les causes potentielles par l’observation (Gemba, Gembutsu, Gemjitsu).
• Éliminer les causes potentielles non-confirmées.
• Choisir les causes à analyser.
• Remonter autant que possible aux causes racines (5 x Pourquoi ?).
• Visualiser les causes réelles quantifiées sur le diagramme.

Cette méthode est abordée lors de la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Define – Définir ce qui est important : – pour les clients, les résultats financiers et les employés Measure – Mesurer comment on y arrive aujourd’hui : – pour mieux définir les objectifs d’amélioration Analyze – Analyser les problèmes : – Identifier les causes origines Improve – Améliorer en résolvant les problèmes : – Prévenir ou détecter les causes origines Control – Surveiller pour garantir les performances.

A l’origine salle de temple religieux. Ce terme est utilisé ensuite pour les salles d’entrainement aux arts martiaux. Des entreprises ont leur dojo pour former le personnel à certaines opérations ou aux gestes et postures. Pour être au coeur de l’action, découvrez le programme de notre Japan Study Tour.

Acronyme pour Design Review Based on Failure Mode. Le but de cet outil, très souvent utilisé par Toyota, est de se concentrer sur le changement, de parler des problèmes en étant le plus créatif possible, de trouver différentes solutions par la stimulation des cerveaux de l’entreprise et de prévenir l’apparition de futurs problèmes.

Une équipe autonome est une équipe qui a les moyens de résoudre elle-même les problèmes rencontrés dans son activité quotidienne. L‘équipe est autonome si:

• Les limites de l‘autonomie sont fixées et l‘équipe connait parfaitement les limites de son autonomie.
• Elle dispose des moyens d‘alerter et à le pouvoir de demander aide et support en cas de problème dépassant le cadre de son autonomie.
• Elle sait quand elle doit demander de l’aide.
• L‘entreprise a mis en place un processus permettant de répondre aux besoins de l‘équipe autonome.

L’ergonomie a pour objectif de mettre en adéquation l’Homme et son environnement. Par exemple, la physiologie Humaine est prise en considération dans l’aménagement du poste de travail ou dans la conception même du produit et les capacités de l’Homme sont développées pour réaliser sans risque de troubles musculo-squelettiques les activités nécessaires à la réalisation efficace de son activité.

C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction d’un programme. Celui-ci peut être défini par exemple à partir de prévisions de commandes. Le flux poussé est généralement associé à des lots de taille importante sans considération pour la taille de lot des autres processus.

C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction du besoin réel de l’activité située en aval. Rien n’est fabriqué sans un besoin exprimé qui remonte au fournisseur amont, en général sous forme de carte Kanban. La démarche Lean associe la réduction des tailles de lots au flux tiré pour réduire les stocks intermédiaires et accélérer les flux.

Le Flux Unitaire (One piece flow) est un concept Lean qui nous aide à passer de la fabrication en lot à celui de pièce à pièce et en flux. Ce concept de Flux unitaire est utilisé pour réduire le temps d’écoulement (lead time).

Terme japonais pour désigner « l’endroit où se déroule l’action », souvent utilisé en parlant de l’espace de production ou de n’importe quel endroit où un procédé créant de la valeur est exécuté. 1^er G des 6G (voir cette définition) indiquant « le lieu réel ».

Traduction littéraire du japonais est « Gestion d’atelier » ; « Gemba (現場) » = Atelier, « Kanri(管理) » = Gestion. « Gestion d’atelier » signifie gérer le processus et le résultat de la production. Le processus est composé de Main d’œuvre, Machine, Matières, Méthodes, et Milieu. Le résultat provient du Volume de production ou Productivité, Qualité, Coût, Délai, Sécurité/Environnement et Motivation. C’est la maîtrise d’atelier qui doit les gérer. Un module complet est dédié à la maîtrise d’atelier : « Le manager de proximité: comment renforcer votre middle management ».

Traduction littérale =  »objet réel » (現物); cela signifie l’équipement, la matière ou tout autre objet visible. 2ème G des 6G (voir cette définition) et pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°23 : les 6G.

Traduction littérale =  »les faits réels » (現物); cela signifie le fait invisible. 3ème G des 6G (voir cette définition) et pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°23 : les 6G.

Acronyme pour Groupe de Résolution de Problèmes.

Acronyme pour Hazard Analysis and Critical Control Point : ou L’analyse des risques et la maîtrise des points critiques. Méthode développée par la société Pillsbury, la NASA et l’armée de l’air US dans les années 60. HACCP est une démarche systématique de contrôle du procédé lors des étapes les plus précoces de la production. Cette méthodologie permet d’obtenir la plus grande sécurité alimentaire possible en réduisant la dépendance vis-à-vis de l’inspection et du contrôle des produits finis. Les contrôles sont réalisés par les opérateurs et/ou des techniques automatiques l’évaluation en continu aux différents points critiques identifiés par la démarche. L’HACCP permet une participation des employés à la compréhension et à la garantie de la sécurité sanitaire des aliments.

Dans le cadre de l’amélioration continue, vous appliquez la roue de DEMING PDCA. Le mot Hadomé est prononcé souvent par votre hiérarchie supérieure  suite à la résolution d’un problème. « Eh bien, avez-vous assuré un hadomé de ce problème ? ». Le « Hadomé » signifie littérairement un frein ou un enrayage, on l’utilise donc pour pérenniser le résultat acquis suite au problème résolu.  En France, le mot « cale » illustre bien cet effet important pour la démarche de PDCA. Nous vous recommandons la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Hanedashi s’écrit en Japonais ハネ出し, (sauter; bondir; jaillir): Déchargement (Datsu :脱) automatique des pièces . L’automatisation du déchargement des pièces est plus facile que le chargement automatique des pièces (Chaku : 着) lequel a besoin d’une certaine dextérité que possède naturellement l’Homme. L’automatisation du déchargement comprend un enlèvement de pièce puis son évacuation jusqu’au bon endroit avec un système simple, souvent basé sur la gravité.

HANEDASHI est donc une méthodologie qui est en complément de la méthode « Chaku-Chaku » où la machine décharge les pièces dans une position prête à être manutentionnées/chargées sur la machine suivante.

Hansei (反省, réflexion): Séquence d’autoréflexion, prise de responsabilités et engagement à l’amélioration.

En partant du principe qu’il y aura des erreurs et des problèmes, une bonne entreprise a la capacité d’apprendre de ses erreurs de toutes ses forces. Cette capacité est appelée « Hansei ryoku : capacité de l’introspection ».  C’est la véritable force de l’entreprise qui apprend de ses erreurs ou de ses réussites. « Hansei » est le vrai secret de la croissance de l’entreprise d’excellence.

S’écrit (平準化) et signifie « Niveler le type et la quantité de pièces produites sur une période fixe ». Ceci permet à la production de rencontrer efficacement la demande client tout en évitant le travail en lots importants, réduisant de ce fait le poids des stocks, les coûts  d’immobilisation, les ressources humaines et le délai de fabrication de l’ensemble de la chaîne de valeur.

Hire Hôshiki : s’écrit en Japonais : ハイヤー方式

Hire Hôshiki signifie « Méthode Taxi »

Cette méthode est appropriée au travail du cariste qui transporte des pièces avec le chariot élévateur. Elle consiste à afficher sur un tableau central, les besoins de chaque poste de production (presse, fonderie…), et le cariste transporte une palette de pièces au demandeur dans l’ordre des infos affichées. Après chaque mission, le cariste revient devant le tableau central et attend la prochaine commande.

Cette méthode permet de respecter le FIFO des informations reçues et de visualiser la charge des caristes pour optimiser ensuite le travail de transport.

Hitozukuri (人づくり, développement des ressources humaines): Peu importe l’avancement de progrès technologiques, ce sont les « gens » qui sont importants. C’est parce que c’est le rôle des gens de prendre diverses décisions afin de créer d’excellents produits et de les fournir au marché. En d’autres termes, le « Hitozukuri » est le plus grand thème des entreprises. On peut également dire que le « Hitozukuri » est un mécanisme pour développer « les gens qui peuvent coopérer » et les « gens qui travaillent avec logique ». Cette façon de penser aidera toutes les entreprises à développer des ressources humaines.

Philosophie du développement des personnes. Plutôt que l’éducation, cette approche considère l’éducation permanente, la formation et l’encadrement des personnes comme faisant partie de milieu du travail et de l’excellence opérationnelle.

Il s’écrit : 報、連、相. C’est l’abréviation de 3 mots japonais : «  Hohkoku, Renraku, Sohdan » et est une règle de vie dans la société japonaise. C’est souvent le premier conseil qu’on vous donne quand vous commencez à travailler dans une société. Les objectifs de cette règle sont : Communiquer sur l’avancement du travail qu’on vous  a donné en mentionnant les problèmes et les résultats. Obtenir la confirmation de votre mission et de son objectif, un conseil ou des instructions pour avancer plus efficacement. Créer l’esprit d’équipe et éviter une tendance de pensée égocentrique du travail.

Hoshin‐Kanri : La traduction la plus employée du terme japonais Hoshin Kanri est le Policy Deployment (voir cette définition). Le Déploiement de Politique est un système qui permet de s’assurer du déploiement correct des objectifs de la société à chaque niveau hiérarchique en incluant la participation de l’ensemble des employés. Cela signifie que : Nous sommes sûrs de pouvoir les atteindre Nous pouvons crée une culture basée Gemba. Nous pouvons obtenir une vraie valeur  ajoutéeà partir des compétences du personnel. Les superviseurs jouent un rôle clé dans ce processus : Comprendre et s’approprier les objectifs de  la société. Partager ces objectifs à travers les ateliers et les services Appliquer et suivre leurs objectifs d’une façon visuelle.

Hourensou (報連相. Combinaison de houkoku: 報告, informer, reporter; de renraku: 連絡, contacter; et de soudan: 相談, consultation,  discussion.): Mnémonique au Japon pour une approche de la communication en douceur. Les trois mots désignent un rapport d’un subordonné, qui devrait inclure toutes les informations pertinentes. Ensuite, tous les intervenants sont informés de la situation actuelle. Le troisième mot renvoie à la discussion avec d’autres intervenants sur les prochaines étapes, les décisions et les mesures à prendre.

Le « secret » est dans le pratique, car il faut trouver le juste milieu entre le temps passé à l’appliquer et la valeur ajoutée pour l’entreprise. Autrement dit, il faut savoir combien de beurre en met dans nos épinards (l’autre sens du mot Hourensou;-)).

Hyojun sagyo « 標準作業 » : le standard de travail et Sagyo Hyojun  « 作業標準 » : Le travail standard.
(標準 Hyojun : Standard, 作業 Sagyo : travail)

Le standard de travail explique les conditions, les règlements et les spécifications afin d’effectuer un travail.

Par exemple, pour une opération de peinture, le standard de travail indique la viscosité de peinture, la pression d’air de la buse, la distance entre l’objet à peindre et le pistolet, la température du four de cuisson, etc.

Cette fiche a pour but d’assurer la sécurité, la préservation de l’environnement, la qualité, le coût et le délai.

Le travail standard indique le périmètre de travail et un cycle de travail d’un opérateur. C’est-à-dire qu’il explique l’agencement des machines ou du poste de travail, l’ordre de travail à respecter et le temps standard, le nombre d’en-cours normalisés entre les postes ou les machines pour fluidifier le travail puis précise également les points importants liés à la sécurité et à la qualité.

La fiche de travail standard est un outil d’amélioration continue pour le manager du secteur en comparant le travail réel et la fiche et permet de calculer le temps standard et l’effectif nécessaire.

Ji Kôtei Kanketsu (自工程完結) avec « Ji » pour soi; « Kôtei » pour le processus, l’opération; et « Kanketsu » pour la conclusion, l’achèvement.

Le principe existe depuis 1937, mais entre les années 80 et 90, son importance avait été négligée. Dans ce contexte, l’objectif de renforcer le principe originel de « ne pas produire de produits défectueux, ne pas les envoyer à l’étape suivante » a été complété par le Ji-kôtei-kanketsu.

La pensée à la Toyota de « Ji-kôtei-kanketsu : l’auto-processus d’achèvement » est une analyse scientifique pour faire « bon du premier coup » et ne peut être dissocié du kaizen :
amélioration continue. Le « Ji-kôtei-kanketsu » va améliorer la qualité du travail et éviter les retouches. Il s’agit donc d’une façon de penser rigoureuse et qui peut être utilisée pour toutes les étapes de la phase P (Préparation) du cycle PDCA. Le « Ji-kôtei-kanketsu » est une façon d’achever parfaitement votre propre travail et de ne pas transférer des produits non-conformes au processus suivant.

Grâce au « Ji-kôtei-kanketsu » qui garantit la qualité tout au long du processus, les inspections et les contrôles qualité finaux ne sont pas nécessaires.

Ce « Ji-kôtei-kanketsu » s’applique dans les processus Office avec les 6 points suivants :

1. Clarification du but (Qualitatif)
   La raison, pour quoi et quelle direction viser.
2. Clarification de l’objectif (Quantitatif, délai)
   Niveau de réalisation des attentes
3. Clarification des conditions et moyens pour atteindre l’objectif.
4. Clarification des étapes : « que faire » et « dans quel ordre » pour le résultat final.
5. Clarification des critères de mesure : sur chaque étape, comment juger « c’est conforme ou non-conforme ».
6. Clarification de ce qui est nécessaire : « Informations, interlocuteurs, méthodes, outils, capacités, précautions, règles et normes » pour atteindre un résultat correct dans chaque étape.

Ce n’est que lorsque ces six points seront clarifiés que la « préparation » de phase P du cycle PDCA sera terminée.

L’intelligence collective (en anglais Collective Intelligence ou CI) est, selon le philosophe Pierre Lévy, « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ».

Organisme qui diffuse le système TPM® (Total Productive Maintenance®) et qui décerne le TPM® Awards pour l’entreprise qui pratique la TPM® et atteint le niveau de l’Excellence. Notre organisme de formation peut vous aider à obtenir la certification TPM® Awards, pour plus de renseignements, consulter la fiche d’information : Coaching TPM® Awards.

Un des 2 piliers du système de production TOYOTA, permettant d’éviter la production des défauts.

1. Autonomation de Fabrication
2. Autonomation des Serrages
3. Autonomation du Chargement
4. Autonomation des Arrêts
5. Autonomation des Retour Origine
6. Autonomation des Éjecteurs Automatiques
7. Autonomation des ContrôlesQualité (Détrompeurs)
8. Autonomation des Chargements
9. Autonomation des Départs de Cycle
10. Autonomation des Transferts

Le Juste A Temps (JAT) ou Just In Time (JIT), est un système de pilotage de production pour produire : Juste la référence demandée, Juste la quantité demandée, Juste au moment demandé. Avec le minimum de ressources et d’espace pour : Maîtriser la Qualité, Maîtriser le Coût, Maîtriser le Délai. A noter que : Seule la production des produits finis est planifiée. La production est tirée de l’amont par l’aval. Chaque poste prélève sur le poste amont les pièces dont il a strictement besoin. Le poste amont se borne à produire les pièces qui lui ont été prélevées. Cette notion est abordée lors de la formation « Les bases du Juste A temps ».

Terme japonais signifiant « La réforme du système de production ». Terme utilisé lors d’un chantier Lean qui s’attaque à un processus global et transversal d’entreprise.

S’écrit en japonais (改善). Il signifie le « Changement par participation de tous, pour apporter le bénéfice à tous et le changement pour toujours ou Amélioration continue ». On nomme Kaizen toutes les petites améliorations effectuées par le personnel pour améliorer le SQCDME (voir cette définition).

S’écrit en japonais comme suit : 改善提案制度 Il est utilisé dans l’entreprise lorsque celle-ci recherche la dynamisation sur le lieu de travail. Ce système de suggestion recherche l’implication du personnel et la perpétuelle créativité humaine face aux problèmes quotidiens tels que l’ergonomie, la sécurité, la qualité etc… Et ce, pour que la communication entre les personnes devienne meilleure  et ainsi, obtenir la création de l’esprit d’équipe qui est la base de l’entreprise d’excellence.

Définition en cours de rédaction. Pour maîtriser vos stocks et vos flux, consulter le programme de notre formation Lean Kanban.

S’écrit en japonais (個別改善) et signifie « amélioration ciblée », un des 8 piliers du système TPM®. Tous les sujets qui peuvent, par le biais d’une analyse, être améliorés. Lors d’un chantier Kobetsu®, il faut analyser les 16 pertes (voir cette définition) et cibler une amélioration sur les principales pertes révélées par le Pareto. Pour tout savoir à ce sujet, suivez la formation « Lean TRS et  Kobetsu® »

• Le Kosu est un moyen de connaitre le vrai cout des produits en temps réel.
• Le KOSU est l’unité de temps pour chaque produit , mesuré chaque jour.
• Tous les coûts directs sont pris en comptes, même les heures supplémentaires.
• Le temps est alloué à chaque produit.
• Le KOSU est mesuré au niveau de l’atelier.
• Le KOSU est l’indicateur principal pour mesurer l’efficacité de la production.

Temps d’écoulement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l’entrée de la matière première jusqu’à l’expédition du produit fini.

Le lean est une démarche globale participative visant l’excellence, par l’élimination continue des non valeurs ajoutées. Ce système d’amélioration continue repose sur l’évolution de la culture et le déploiement de méthodes et outils. Cette excellence vise à pérenniser l’entreprise et à satisfaire les attentes de son personnel.

Le modèle LEAN & GREEN synthétise sous la même bannière le LEAN et le GREEN (pour désigner le Développement Durable). Le « GREEN » est devenu un enjeu majeur tant d’un point de vue politique ou social que d’un point de vue industriel. Les indicateurs nés de cette approche sont les cycles de vie, les bilans carbone, l’éco-recyclage des produits, l’utilisation de produits écologiques et non fossiles. On résume souvent ce principe Lean & Green par « FAIRE MIEUX AVEC MOINS ». Pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°24 : Lean & Green.

Système de gestion financière et comptable pour entreprises Lean. Fait le lien entre les données physiques des flux de valeur et les performances financières. C’est un système simple, motivant et Lean en lui-même. Notre organisme de formation peut vous aider à optimiser votre gestion financière, consulter la fiche d’information : Lean Accounting.

Plus haut niveau de certification disponible. Devenir l’expert et la référence. Généralement, chef d’équipe qui se consacre à plein temps à l’amélioration continue (conduite de chantiers, formation des Green Belts voire d’autres Black Belts) et maîtrise la méthode dans son ensemble. Il est parfois chargé d’élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc. Nous vous proposons plusieurs parcours ainsi que des certifications, pour les consulter sur notre site, rendez-vous sur les pages Parcours.

Le Lean Coach est un des membres de l’équipe du Lean Manager. Il agit selon les programmes établis par le Lean Manager et rapporte les résultats pour que l’équipe puisse mettre en œuvre les mesures correctives. Ses missions : Etre un expert technique sur des outils, méthodes et systèmes du Lean. Animer des activités Lean, usuellement appelées chantiers. Former des animateurs et des pilotes de chantiers, former le personnel à la pratique du Lean (outils, méthodes, systèmes et culture). Faciliter, aider à débloquer, les difficultés rencontrées par les pilotes de chantier, les animateurs, les managers et le personnel dans le cadre des activités liées au LEAN. Communiquer sur les activités et réalisations. Suivre les activités Lean mises en œuvre. Nous avons soit une formation Lean Coach de 4 jours pour être en mesure d’animer et de réussir un chantier lean ou de manière plus approfondie un Parcours Lean Coach, avec de nombreuses visites d’usines et une journée de certification optionnelle.

Chaque discipline du lean permet de traiter des problèmes spécifiques : le juste à temps traite des problèmes de flux, la TPM® traite les anomalies liées aux process, le SMED s’occupe des temps de changements de séries,… Lean-Ergo® prends en compte les problèmes de santé ou d’adaptation au travail, qui sont alors considérés comme des potentiels d’améliorations. Les interventions Lean-Ergo® consistent à travailler en groupe, et grâce à des démarches participatives, pour réduire les accidents de travail et les maladies professionnelles, à adapter les espaces de travail pour les travailleurs handicapés ou vieillissants,… Lean-Ergo® prend en compte toutes les dimensions du travail des personnes (charge physique, charge mentale et cognitive, stress) afin que la recherche du bien-être au travail permette d’améliorer globalement les performances des entreprises.

Niveau intermédiaire entre un Yellow et un Black Belt. Compétences nécessaires à acquérir lorsque l’on est amené à mener des projets et chantiers d’amélioration continue.

Le Lean Manager est le responsable du service Amélioration Continue. Son rôle est de piloter la démarche globale de l’entreprise concernant le système d’amélioration des performances de l’entreprise. Le Lean Manager est un membre à part entière de l’équipe de direction. Afin de pouvoir, à terme,  déployer la démarche Lean dans toute l’entreprise, il doit être positionné au même niveau que les autres membres du Comité de Direction et avoir le même poids. Le Plant Manager doit considérer le Lean Manager comme son « bras armé » capable de déployer la démarche Lean. Ses missions :

• Un animateur pour l’établissement des plans d’amélioration Lean;
• Un pilote pour le déroulement des plans établis avec son équipe et ses correspondants;
• Un faciliteur pour résoudre les difficultés rencontrées par son équipe et les managers dans le cadre de la mise en œuvre du plan d’amélioration Lean.
• Un garant du système d’amélioration continue Lean;
• Un communicateur qui suscite la motivation et assure l’adhésion des différents services.

Nous avons soit une formation Lean Manager de 4 jours pour être en mesure de manager le service d’amélioration continue ou de manière plus approfondie un Parcours Lean Manager, avec de nombreuses visites d’usines et une journée de certification optionnelle.

Le système Lean appliqué aux flux d’information. Nommé aussi « Lean au bureau » ou « Lean administratif ». La plupart des outils lean sont applicables aux processus support et aux services, avec les adaptations de rigueur. Pour tout savoir à ce sujet, suivez la formation : Lean Office.

Définition en cours de rédaction. Pour tout savoir à ce sujet, suivez la formation : Lean Product & Process Design.

Premier échelon d’une certification à 3 niveaux. Ce niveau est acquis lorsque l’on maîtrise les outils basiques du Lean : 5S et Management Visuel, Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes et Juste A Temps (JAT). Lean University® vous propose cette certification en inter et en intra.

Le lissage permet de maintenir une production stable en jouant sur les niveaux de stocks. En définissant la « taille du tuyau », le lissage permet d’optimiser les ressources sur une durée déterminée, en général le mois ou la semaine. Le lissage ne doit pas être confondu avec le nivellement de la production, qui par une production régulière et fréquente des références, stabilise les besoins amont et réduit les stocks de la chaîne logistique.

S’écrit en japonais : 自主保全. En TPM®, on appelle « maintenance autonome » la part de la maintenance effectuée par les opérateurs, utilisateurs de l’équipement, par la Production elle-même. Elle est de premier ou de second niveau, soit : nettoyer, inspecter, graisser, huiler (1er niveau) ou faire des petites interventions. Pour tout maîtriser à ce sujet, nous vous invitons à  prendre connaissance du contenu de la formation : Les bases du Juste A Temps (JAT).

MAJIMÉ : s’écrit en Japonais 間締め – traduction littérale : « Réduire l’espacement »

Pour un japonais(e), ce mot homophone avec le mot « Majimé :真面目 », signifie quelqu’un de sérieux qui respecte les règles, les standards en place, même si c’est à son propre détriment.

Dans un contexte LEAN, afin de réduire la surface inutile, on rapproche « l’homme et l’objet », « l’objet et l’objet » et « l’homme et l’homme ». La simple application de cette méthode « Majimé » apporte un gain important en productivité et en réduction des stocks entre les postes de travail. Lors de la chasse aux MUDA, on commence d’abord par éliminer les muda de transport, de mouvement et d’attente grâce au « Majimé ».

Connaissez-vous le temps nécessaire pour un mouvement de bras de 10 cm ou pour un déplacement d’un pas ? Ce sont des pertes de temps souvent ignorées.

Le management visuel est la représentation visuelle d‘informations. Il permet de visualiser les résultats, le rangement, les règles par l’intermédiaire de couleurs, pictogrammes, dessins, photos… complémentaire au 5S et à la standardisation. Le management visuel nous aide à montrer des données, des chiffres et préparer l’Animation à Intervalles Courts (AIC), à comprendre des processus par le visuel et à faciliter le travail par la visualisation des règles de vie, des standards.

Outil qualité terrain avec comme objectifs :

• Rendre visuel le niveau de qualité de la ligne, poste par poste.
• Etablir les relations entre lieu de détection des défauts et lieu origine.
• Permettre le management du taux de défauts directement sur le gemba.

Définition en cours de rédaction. Ces méthodes sont enseignées dans un module de formation qui leur est spécialement dédié : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Voir définition du Manager de Proximité et le module de formation à ce sujet.

Terme japonais, désignant un opérateur approvisionneur (waterspider, en anglais), le «Mizusumashi», prépare un chariot de commande à l’opérateur d’assemblage, pour que celui-ci se concentre sur sa Valeur Ajoutée. Pour optimiser vos circuits d’approvisionnements, consulter le programme de formation sur le Mizusumashi.

Indicateurs de la fiabilité et de la maintenabilité de l’équipement. Il en existe plusieurs : MTBF = « Mean Time Between Failure », ou ‘Moyenne de Temps de Bon Fonctionnement » = Temps moyen entre 2 pannes. C’est un indicateur utilisé pour mesurer la performance de la maintenance et la fiabilisation d’un équipement et le MTTR= « Mean Time To Repair », ou  »Moyenne de Temps Total de Réparation » ou encore temps moyen pour réparer, un second indicateur pour mesurer l’efficacité de la maintenance.

Traduction littérale du japonais est ‘’Gaspillage’’. Les 7 « Muda » : Toute activité qui demande des ressources sans donner de la valeur pour le client. Et connaissez-vus le « Huitième muda »? Nous vous invitons à le découvrir en lisant notre newsletterqui lui est consacré.

Avec Muda et Muri, Mura (ムラ) est une pratique inutile qui doit être éliminée. Mura signifie  »variable », irrégularité ou inégalité dans une opération.

Avec Muda et Mura, Muri est une pratique inutile qui doit être éliminée. Muri signifie  »irrationnel » ou surcharge des équipements ou des opérateurs par un rythme plus élevé, un effort soutenu, et une durée plus longue que ce pour quoi ils ont été conçus.

根本正夫 Masao Nemoto  : Né à Kagoshima (Japon) en 1919, Diplômé de l’Institut Technologique de Tokyo et embauché chez Toyota Automobile en 1943. Fonctions assumées : Directeur de Gestion de Production, Directeur de Machinerie, Directeur d’achats, Directeur d’usine Toyota Sakai, Directeur d’usine de Toyota Motomachi.  Administrateur chargé des achats, des techniques et d’assurance qualité. En 1982, DG de TOYODA GOSEI (Filial du groupe Toyota Automobile : Production de Pièces automobiles). En 1988, PDG de TOYODA GOSEI

Ouvrages : Le TQC et le rôle de directeurs et de managers d’entreprise (NIKKAGIREN :1983,1991, Afnor gestion : 1985) : Résumé de ses 30ans d’expérience et de ses conférences sur le TQC.

Concernant la traduction française de ce livre, en tant que Japonais et le professionnel de conseil du Lean, il est souhaitable de modifier quelques vocabulaires employés dans la traduction avec les vocabulaires contemporains pour la meilleure compréhension.

Qu’est-ce que la productivité NINJI « 人時生産性 » ?

Parmi les nombrables indicateurs de productivité, il y a l’indicateur appelé « productivité Ninji ».

La productivité Ninji signifie simplement la productivité d’un employé travaillant pendant une heure. Comme vous le savez, la « productivité » est le rapport entre la sortie (production) et l’entrée (Homme, Matière/Matériel, Argent, Temps…), mais la productivité Ninji est calculée en détaillant davantage cette productivité. Elle est utilisée comme indicateur pour déterminer le niveau de profit brut sur le nombre de main-d’œuvre des entreprises. Plus la productivité Ninji est élevée, plus le bénéfice horaire par employé sera élevé. L’entreprise peut être alors considérée comme une entreprise hautement productive et excellente.

Il y a un autre indicateur appelé « le CA Ninji » qui est comparé avec la productivité Ninji. Le CA Ninji est un indicateur du chiffre d’affaires par employé et par heure. Le CA Ninji est un chiffre utile lors de la comparaison de la productivité entre les entreprises dans la même catégorie de métiers, car elles déterminent le rapport du CA au total des heures de travail.

La productivité Ninji et le CA Ninji sont utilisées comme outil pour analyser si une entreprise crée de la valeur ajoutée.

Une activité qui exige du temps, des ressources ou de l’espace, mais qui n’apporte pas de valeur au produit lui-même. Il se peut que l’activité soit nécessaire dans les conditions actuelles, mais du point de vue du client, elle n’ajoute pas de valeur au produit mais au contraire que des coûts de production.

Obeya signifie littérairement une grande salle. Il s’écrit : 大部屋. Chez TOYOTA, Il y a une tradition de longue date appelée « le système ou l’action de grande salle ».  C’est une méthode traditionnelle que les décideurs et les responsables de départements tels que  Conception, Techniques, Achats, Logistiques, Planification et Fournisseurs etc….se réunissent en une seul salle durant l’élaboration de nouveaux modèles pour former une équipe de travail.  Le but du système Obeya est d’avoir la meilleure communication, la décision rapide et le zéro changement du plan au lancement.  En outre, on le déploie également pour réunir les machines ou les postes de travail ou les services supports dans un seul endroit.

On dit d’un objectif qu’il est SMART s’il est Spécifique ; Mesurable ; Ambitieux ; Réaliste et Temporel.

標準化、表準化、ces 2 calligraphies japonaises sont des homonymes se prononçant «Hyojunka » . La première signifie d’établir un standard et la seconde signifie « décrire la réalité actuelle du poste de travail ». Chez TOYOTA, afin d’éviter une confusion de ces deux mots, la seconde est dite  «Omoteka ». Pour améliorer le poste de travail, nous vous conseillons de faire d’abord un « OMOTEKA»  avant d’établir directement le standard.

Voir Flux unitaire.

En français : Leçon en 1 point. Document permettant de réaliser une formation de 5 à 10 minutes sur un sujet spécifique, une problématique à partir d’une fiche rédigée de façon la plus simple possible et illustrée. Les OPL sont très souvent utilisés dans la démarche Total Productive Maintenance ( TPM) pour l’inspection systématique, les nettoyages, la lubrification,…
Cet outil est présenté et utilisé lors de la formation TPM Basics et TPM Avdanced.

Un ordonnancement qui permet de réaliser  à chaque cycle et à heure fixe les mêmes opérations, dans la même séquence, dans les mêmes quantités et sur les mêmes installations. Sur cette notion, deux autres sources importantes d’information:

• le module de formation qui lui est totalement dédié : pour faire de votre planning, un outil d’amélioration de vos performances.
•  la newsletter n°20 qui est totalement consacrée à ce sujet.

Représentation du monde, une façon de voir les choses, un modèle, une règle ou une habitude qui influence notre manière d’interpréter une situation ou une information. Quand nous réagissons d’une manière habituelle, voire stéréotypée, à un événement, cela s’appelle un paradigme. Les paradigmes influencent les comportements. Dans certains cas, cette influence est bénéfique. Mais elle est aussi parfois nuisible. Chaque personne agit ou réagit suivant les paradigmes qu’elle a adopté : c’est la principale cause de résistance au changement.

Cycle d’Amélioration:

1. Planifier
2. Dérouler les actions
3. Contrôler les résultats
4. Assurer le maintien à niveau et l’amélioration continue.

Un peu de Japonais : « Yokeru », qui évite. « Poka », erreurs d’inadvertance. C’est un système qui empêche un défaut de se produire ou d’être transmis. Les ‘‘poka yoke’’ rendent systématiquement impossible la transmission d’un produit non-conforme à l’étape suivante du processus.

Le Policy Deployment (Déploiement de Politique) déploie les objectifs stratégiques d’amélioration de l’ensemble de l’entreprise en impliquant chaque membre de l’organisation. Le Policy Deployment insiste sur l’application des outils et sur les compétences en matière de résolution de problèmes en exigeant communication et travail d’équipe. Le Policy Deployment est une fonction majeure du Top Management par l’application du concept PDCA. Etape clé de toute mise en place d’une politique Lean, nous lui avons consacré un module de formation entier.

• Une méthode structurée qui vise à transmettre et à traduire les exigences des clients;
• C’est un processus de planification de la conception orientée par les exigences des clients;
• C’est une technique de la qualité qui évalue les idées des intervenants afin de fabriquer un produit qui réponde au mieux aux besoins des clients.

Le QRQC est un système de résolution de problèmes qui s’appuie sur une méthode structurée avec des outils simples. Le succès de la méthode repose sur la vitesse de réaction, la rigueur et l’attitude sangenshugi 三現主義 (Gemba, Gembutsu, Genjitsu – voir ces termes dans le lexique) C’est surtout un comportement, qui entraîne toute l’entreprise vers la détection et l’élimination permanente des problèmes.

Définition en cours de rédaction.

Voir Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes ainsi que le contenu de la formation qui lui est dédiée.

Une roadmap (en français: feuille de route) est un document, une représentation graphique sous forme de tableaux, permettant de communiquer et de partager la stratégie de l’entreprise afin de mobiliser, d’aligner et de coordonner les efforts du personnel pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs. Cela permet de visualiser par exemple un déploiement Lean dans une entreprise. Cet outil est largement utilisé en Comité de Pilotage Lean.

Cycle de Standardisation :

1. Standardiser les processus
2. Former aux standards et appliquer
3. Vérifier
4. Confirmer

戦略SENRYAKU et 戦術SENJUTSU  (Tactiques et Stratégies du Lean Management)

Le Lean Management englobant principalement des systèmes JAT, TPM, TQM, TOC, SCM et 6 Sigma, est l’un des déploiements d’amélioration continue le plus déployé de toute l’histoire de l’industrie. Il permet de déployer également dans toutes les catégories professionnelles. Pour acquérir un bon niveau de Lean Management, il faut connaître les tactiques et les stratégies de base.

戦略SENRYAKU : Les stratégies 

Avant de commencer un déploiement du Lean Management, il convient d’organiser un plan de structuration dans votre esprit, de tracer les grandes lignes du déploiement et de déterminer le type d’approche que l’on va adopter. Il s’agit d’avoir une vision à long terme de votre manière de déployer lors d’un chantier qui s’annonce.

戦術SENJUTSU : Les tactiques 

Pour mener à bien la stratégie à long terme que vous vous êtes fixé mais aussi pour répondre aux réactions de vos collaborateurs, vous devez également utiliser des techniques à court terme. C’est-à-dire qu’il vous faut vous servir de tactiques.

Deux notions différentes mais pourtant indissociables.

En conclusion, la stratégie est l’art d’organiser et de conduire une partie du déploiement du Lean Mangement alors que la tactique représente plutôt l’art de diriger les chantiers Lean ou les moyens employés pour réussir à impliquer vos collaborateurs. Donc, la stratégie va plutôt porter sur le côté planification (les grandes lignes générales) alors que la tactique sur le côté opérationnel (la manière de manœuvrer pour obtenir le résultat escompté de la stratégie). Il faut donc toujours garder à l’esprit que ces deux notions sont bien distinctes mais que pourtant elles restent totalement indissociables puisqu’il n’existe pas de tactiques efficaces sans l’élaboration d’une stratégie cohérente et qu’aucune stratégie cohérente ne peut réussir sans la mise en œuvre de tactiques efficaces.

Voir les définitions de : JAT, TPM, TQM, TOC, SCM et 6 Sigma sur notre lexique : https://www.lean-university.com/lexique

Koshi Iiyama
Notre Sensei Axium Performance

Seisan Kakushin® (生産革新, Réforme de la Production): La traduction littéraire de Kakushin est l’innovation, la recherche des technologies nouvelles. Il est souvent distingué du mot « Kaizen » qui est bien connu aujourd’hui. Toutefois, nous traduisons volontairement par le mot « la réforme », tout en sachant que ce mot donne plutôt une image sociétale en France, à cause de son utilisation dans la politique. Notre utilisation du mot « réforme » est non seulement pour éviter une confusion avec la recherche unique de nouvelles technologies, mais aussi pour faire comprendre qu’il s’agit de toutes les activités d’une entreprise y compris la capacité de chacun.

Seisan Kakushin est un programme global pour la métamorphose de l’entreprise qui s’adresse à l’ensemble du personnel et à l’ensemble des services de l’entreprise. Il est piloté par le Top Management et nécessite son engagement et son volontarisme. L’entreprise qui a un grand besoin de changement nécessite une approche différente que celle que vous avez déjà déployée. Ce programme à long terme génère de forts résultats et transforme en profondeur l’organisation et la culture de l’entreprise.

Mot japonais pour « maître », décrit une maîtrise de la connaissance Lean acquise au cours de nombreuses années dans la transformation du gemba.

Setsubi-sôgô-kôritsu : s’écrit en Japonais : 設備総合効率

TRS (Taux de Rendement Synthétique) ou OEE (Overall Equipement Effeciency) : 設備 Setsubi : Equipement, 総合 sôgô:Synthèse, 効率 kôritu : Rendement.

C’est un indice créé par le JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) pour améliorer le rendement de l’équipement dans le cadre de la TPM (Total Productive Maintenance/Total Production Management)

Cet indice a permis de chiffrer le rendement de l’équipement en 3 parties (disponibilité, performance, qualité) pour cibler les améliorations prioritaires.

Disponibilité : Jikan Kadôritsu « 稼働率 » : c’est un ratio entre le temps d’ouverture planifié et le temps de fonctionnement réel de l’équipement pour visualiser le temps d’indisponibilité de l’équipement (panne, changement de format..).

Performance : Seinô Kadôritu « 性能稼働率 » : c’est un ratio entre la vitesse du plan d’étude (vitesse de constructeur, standard) et celle de la réalité en tenant compte de la quantité produite réellement (ralentissement de la vitesse, micro-arrêt).

Qualité : Hinshituritu «品質率 » : c’est un ratio entre la quantité totale produite et celle de bons produits (rebuts, défaut..).

En conclusion, le TRS est donc la synthèse de ces 3 rendements tels que TRS = la disponibilité * la performance * la qualité.

Equipe de main d’oeuvre flexible qui a la capacité de s’ajuster en fonction de la production quel que soit le nombre de personne et le changement de la demande.

Le mot Gemba 現場  est employé au Japon pour désigner un lieu d’action et de construction mais aussi pour un lieu à problème (accident, situation dangereuse).

Par contre, le mot Gemba n’est pas utilisé pour le travail de bureau, on utilise plutôt le mot « Shokuba : 職場 » dans les secteurs Office et Services d’une entreprise.

Economie de main d’oeuvre par l’amélioration des procédures de travail, des machines.

Economie de travail en faisant des améliorations de travail manuel par l’ajout de petites machines ou de dispositifs pour aider.

Shu, Ha, Ri : s’écrit en Japonais :守,破,離.

C’est un langage d’enseignement et de pensée qui transmet des choses importantes dans le processus de formation pour poursuivre le chemin dans le monde des affaires, des sports et ces trois expressions couvrent les 3 étapes nécessaires au perfectionnement en soi.

shu (守) « protéger », « obéir »; ha (破) « se détacher », « digresser » ; ri (離) « partir », « se séparer »;

Cette approche est tout à fait identique pour faire du Lean de façon pérenne :

Shu: niveau 1: Copie de la méthode du maître: apprentissage de base (l’étape le plus importante des 3).

Ha: niveau 2: Adaptation de la méthode acquise à son propre environnement.

Ri: niveau 3: Développement de sa propre méthode sans oublier les bases

Changement de série en moins de 10 minutes. Le SMED est une méthode, développée dans le groupe Toyota par Mr Shigeo Shingo, et utilisée pour analyser et améliorer le temps perdu de changement de série. C’est un outil fondamental du Lean pour accroître la flexibilité d’un entreprise en réduisant la taille des lots et ainsi réduire les stocks, donc le Lead Time (temps d’écoulement). Un module complet lui est consacré pour optimiser vos changements de série pour plus de flexibilité.

C’est le mnémonique des indicateurs utilisés dans l’Animation à Intervalles Courts. S comme sécurité, le plus important, toujours en tête de liste Q comme Qualité C comme coût D comme Délais M comme motivation E comme Environnement Tous ces indicateurs potentiels, ne sont pas utilisés de manière systématique, mais en fonction des besoins du terrain et des utilisateurs.

Définit le meilleur moyen, le plus facile et le plus sûr pour exécuter une tâche «connu à ce jour»  :

• Préserve le savoir faire
• Assure qualité, coût, délai, et sécurité
• Permet d’évaluer l’exécution des tâches déléguées
• Permet la maîtrise de la variabilité

Rend évident les liens de cause à effets Constitue la référence, la base pour :

• la formation
• l’audit ou le diagnostic
• le maintien à niveau
• l’amélioration Le Standard doit être simple, clair et évident pour faciliter, voire garantir son application.

Le standard décrit les différentes phases de travail, met en évidence les points critiques et précise POURQUOI il est important de les respecter.

Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses) Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces) Outil utilisé par une entreprise pour réaliser un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement suivi d’un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique. Outil fondamental pour un Lean Manager et le Comité de Direction.

Le « Takt time » est une référence de temps pour produire une pièce ou un produit fini / jour. Ainsi, si chaque produit sort suivant un intervalle de temps égal au temps de takt, le flux est synchronisé avec la demande client.

Le TRS est un critère de mesure qui indique avec quelle efficacité une machine ou un équipement peuvent être utilisés. TRS= Temps utile / Temps requis X100 : Temps requis = Temps d’ouverture – temps d’arrêt programmé (Selon la définition de la norme NFE 60-182).

Marque déposée par J.I.P.M pour Total Productive Maintenance®, système de management global de production basé sur la participation de tout acteur de l’entreprise, notamment les opérateurs de production.

Les 8 étapes  de la résolution de problème chez Toyota :

1. J’éclaircis le problème
2. J’approfondis le problème
3. Je décide de l’objectif
4. Je réfléchis à la cause racine
5. J’établis les contre-mesures
6. J’exécute les contre-mesures
7. J’évalue le résultat et le processus
8. Je fais maintenir le résultat

La méthode de production sans stock superflu inventée chez TOYOTA.

Programmes Training Within Industry (Job Instruction, Job Method, Job Relation). Le TWI représente les racines et fondations du Lean Manufacturing. Pendant la deuxième guerre mondiale, TWI (Training Within Industry) a développé aux Etats-Unis des programmes de formation pour améliorer les compétences des Managers de proximité à cause du manque flagrant de main d’œuvre qualifiée. TWI formalise des manuels de formation qui sont rédigés dès la chute de la France pendant la 2° guerre mondiale le 22 juin 1940. TWI a inventé une nouvelle approche de la formation (basée sur les travaux de Allen) et de l’utilisation de la main d’œuvre dans l’industrie. Ces manuels qui seront plus tard repris et enrichis par TOYOTA dans les années 60. C’est la clé à de voute de l’amélioration continue.

Méthode « Tsurube » : s’écrit en Japonais 釣瓶 方式 et se prononce Tsurube hoshiki.

釣瓶 signifie « pêcher avec un seau » et 方式 signifie « système »

Quand on prélève les pièces du processus en amont, on approvisionne en même temps les matières nécessaires pour le prochain prélèvement et ceci d’une manière régulière. C’est une méthode pour maintenir le niveau d’encours d’un processus qui est souvent éloigné ou isolé des autres processus.

Toute activité de transformation de la matière ou de l’information qui a de la valeur du point de vue du client, qui répond à ses exigences. Une étape de valeur ajoutée est une étape qui enrichit le produit et le rapproche du stade final où il peut être « consommé ».

L’Analyses des Modes de Variation et de leurs Effets, ou VMEA, est une étude systématique des causes de Variabilité d’un Processus et des moyens de les prévenir. Le VMEA est sans doute l’outil le plus important de la Phase “Analyser”. Toutes les activités qui précèdent aboutissent au VMEA. L’essentiel de la suite en dépend. Les outils Six Sigma sont surtout puissants lorsqu’on les utilise dans leur complémentarité. Le VMEA est la plaque tournante ou le “pivot” du projet. Les projets DMAIC réussis incluent, presque tous, une analyse VMEA bien conduite. Elle met en évidence les points qui demandent votre attention, même certains que vous ne soupçonniez pas. Le gain de temps et d’énergie peut être considérable !

Value Stream Mapping ou cartographie des flux de valeurs. Ensemble des activités (à valeur ajoutées ou non-valeur ajoutées) requises pour transformer les matières premières et informations en un produit fini et services associés. Cet outil permet, par une observation sur le terrain des processus, de visualiser le flux de création d’un produit ou d’un service en mettant en évidence les dysfonctionnements, comme par exemple les muda, mura et muri. La réduction du temps d’écoulement calculé lors de la VSM est l’objectif majeur d’une démarche Lean. Un programme complet vous est présenté dans la session Value Stream Mapping.

Définition en cours de rédaction.

S’écrit (横展 ); diminution du mot japonais « yokotenkai »横展開. Mot qui est employé fréquemment dans une profession industrielle. Dans le domaine du contrôle qualité, « Yokoten » signifie une application  du même traitement ou d’une même gestion qui a résolu ultérieurement les problèmes qualités sur un autre processus ou sur un autre produit similaire, favorisant ainsi le transfert horizontal de l’information et des connaissances.

Mot originaire des Etats-Unis, la méthode est développée au Japon pour promouvoir les activités d’amélioration continue (Cercle de Qualité, groupe de résolution des problèmes, …).